Sürdürülebilirliğin Yıkıcı Etkisi

Bazen yıkıcı bir durum ortaya çıkar. Yeni bir rakip, yeni bir ürün, yeni bir teknoloji; bazen bir savaş, yeni bir ekonomik durum, yeni bir sosyokültürel dönüşüm, mevcut müşterinin travmatik ve öngörülemez bir biçimde değişen profili, gibi.

Çoğu zaman bu yıkıcı durum, birden fazla parametrenin bir araya gelmesi veya birbirini tetiklemesi ile oluşur.

Sürdürülebilir firmalar, bu yıkıcı durumlarla baş etmekte son derece zorluk çekerler ve çoğu zaman başarılı olamazlar.

Başarılı firmaların karar alış biçimlerinde, zaman içerisinde farklı başarısızlıkların tohumlarını eken bir şeyler oluyor. Bazen, o şirketi başarıya ulaştıran, hatta lider yapan karar alma mekanizmaları, gün geliyor zirvede kalmalarına engel olan en güçlü mekanizma oluyor.

Başarısızlığa yol açan kararlar ise genelde, söz konusu lider şirketlerin pazarlarındaki en iyi şirketler arasında kabul edildikleri bir dönemde alınmış oluyor. Yani en dirayetli, yönetimsel mükemmeliyetin kusursuz örneği olarak görüldükleri dönemde, gelecekteki başarısızlığın temelleri atılıyor.

Buradan şu sonuca ulaşabiliyoruz: Başarılı şirketlerin benimsedikleri iyi yönetim prensiplerinin birçoğu, yalnızca belli durumlarda işe yarıyor.

Bu tür firmalar sürdürülebilir bir üne sahip oluyorlar. Büyük bir pazardaki ana müşteri kitlesinin değer verdiği performansı yakalamak, korumak, pazarı büyütmek, daha karlı hale gelmek gibi konularda çok iyiler. Bu belirli üründeki ilerlemeleri, sürdürülebilir ilerlemelerdir.

Yine bu tür firmaların en önemli yetenekleri, müşterilerini çok iyi dinlemeleri sureti ile, müşterilerinin istedikleri türden ve daha fazla, daha iyi ürünler vermek üzere organize olabilmeleridir. Pazar eğilimlerini kendilerini zirvede tutan müşterilerin özelinde incelemeleri ve sistematik bir biçimde yatırım sermayelerini bu müşterileri memnun edecek yeniliklere ayırmaları, zaman içerisinde bu firmaları başarısızlığa götüren etmen oluyor.

En iyi müşterilerine kulak verme, daha büyük kar ve büyüme vadeden yeni ürünleri saptama konusunda disiplinli bir uygulama içerisinde olan, uzmanlaşmış ve kaynaklarını, değerlerini, süreçlerini buna göre oluşturmuş, sektörünün lideri bir şirket, kendisini yıkıcı bir duruma kolayca adapte etmekte çok zorlanıyor, çoğu zaman da adapte olamıyor.

Bazen, mevcut müşterilerin vaat ettiği ve sağladığı büyük pazarların ve büyük kar marjlarının peşinde koşmanın doğru olmayabileceği zamanlar gelebiliyor. Yani daha düşük kar marjlı, daha düşük performanslı, daha küçük pazarların hedeflenmesi gereken anlardır bunlar. Bu pazara dönük ürünler gün gelecek, bu şirketi zirvede tutacak işlevselliğe, kar marjına ve pazarlara ulaşacak.

Yenilikçi çabaları yönetebilmek için, gerekli inovasyon prensiplerini anlamak ve kullanmaya çalışmak gerekiyor.

Yeni bir ürün için pek çok şeyin ötesinde (örneğin üretim ve lojistik), "Pazarlama, Yatırım ve Yönetim" süreçlerini kapsayan inovasyonlara gitmek gerekiyor. Daha iyi planlama yapmak, daha çok çalışmak, mevcut müşterilerin beklentilerine daha açık olmak, daha uzun vadeli perspektifler koymak işe yaramıyor.

Tek bir kurum, ana akım pazarlarda rekabetçiliğini korurken, kendinden önceki teknolojilerin (trendlerin, yaklaşımların, vs.) yerini hızlı bir şekilde alan teknolojiyi ehil bir şekilde takip etmekte aciz kalıyor. Bunu kabul etmek, "her şeyi yapmaya muktedir" yöneticileri mutlaka ki rahatsız edecektir. Yöneticiler genelde, fark etseler dahi ana akımda rekabetçiliklerini sürdürmek istedikleri için, genelde yıkıcı teknolojiyi izlemekle yetinirler. Ancak bu gibi çabalar nadiren başarıya ulaşır.

Sıkıntı şu ki, yeni ürün (bu bazen aynı şirketin yaratacağı aynı sektörde yeni bir marka da olabilir), köklü ve sektörünün lideri bir şirketin saldırgan bir biçimde yatırım yapmak isteyeceği rasyonel bir finansal karar olmayacaktır.

Şirketin mevcut yönetim kadrosu, şirketin muazzam kaynaklarını bu yeni ürüne ayırmak istemeyecektir, çünkü mevcut müşterileri bu yatırımdan tatmin olmayacak ya da ilgilenmeyecektir. Bu nedenle bir fikri, ta ki müşteri isteyene kadar uygulamaya koymazlar. Hatta genelde yeni ürünleri kendi mevcut pazarlarının içine itmeye çalışırlar; yeni bir pazar arayışına girmezler.

Münferit yöneticiler ise işe yarar bir strateji peşinde bir dizi deneme ve yanılmadan sonra hayatta kalma lüksüne sahip olmayacaktır. Çoğu kurumda yöneticiler başarısız olma şansına sahip olmadıklarını düşünür. Sicillerine bir leke oluşturmak ve yükselmelerinin önüne geçmek istemezler.

Halbuki başarısızlık, yeni bir ürünün yeni bir Pazar yaratması için yaşanması gereken süreçlerden biridir. Büyük kurumların bu süreçlere tahammülü yoktur ve yapıları da buna müsaade etmez.

Günün sonunda en yüksek performansa sahip şirketler, mevcut müşterilerinin istemediği fikirleri elemek üzere en iyi sistemi kurmuş olan şirketlerdir. Gelecekteki başarısızlığın temeli şirketin geninde yer almaktadır.

Bazen bu yönetim kadrosu, alt kadrolardan gelen inovatif fikirleri dahi elimine edebiliyor. Kaynakları buna tahsis etmiyor. Sonuçta bu inovatif yaklaşımların olumsuz sonuçlanma ihtimali var. Bu nedenle yöneticiler kararsız gözüküyorlar. Pazar küçük, hatta belirsiz ve bunun bir parçası olmak istemiyorlar. Bunda da bir sorun görmüyorlar. Sonuçta şirketin ve kendilerinin çıkarlarını gözeterek, pazar talebi en güvenli görünen projeleri destekleme eğilimde oluyorlar. Böylece kıdemli yönetimin taktirini kazanacak yolda ilerlemiş oluyorlar.

Onlara sadece onaylayacakları projeleri, onaylayacakları şekilde paketleyerek götürüyorlar. Önce talebi sağlama almak istiyorlar, ondan sonra hangi teknoloji, yatırım, yapılanma, vs. gerekiyorsa onu geliştirmek için muazzam, uzun ve riskli adımlar atmaya hevesli oluyorlar.

Diyelim ki, yönetici cesur ve vizyoner. Bu defa alt kadro ve yapı, yöneticinin yön değiştirme çabalarını reddedecektir. Kıdemli yöneticiler ise kaynakların tahsisinde kendilerinin söz sahibi olduklarını sanıyorlar. Halbuki çoğu zaman değiller. Kararı alt kadro (orta seviye yöneticiler) çoktan almış durumda. Yöneticilerin gördükleri sadece kurum içinde üretilmiş, bir kısmı yenilikçi fikirlerin "iyi elenmiş" bir alt kümesi olmaktan öte geçmiyor.

Bu nedenle diyoruz ki, firmanın dayandığı kaynakları temin eden kim ise, yönetici de odur. Kaynağı da temin eden müşteridir. Yolu dikte edenler, kurumun içindekilerden ziyade dışarıdakiler oluyor. Bu da yöneticilerin rolünü bir miktar sembolik kılıyor.

Bu gibi nedenler gösteriyor ki, kurumsal firmalar kendi ihtiyaçlarının esiri haline gelmişler. Kendi finansal yapılarının ve içinde rekabet ettikleri değer ağının doğasında bulunan "kurumsal kültürün" esiri olmuşlar. Öz yetenekleri artık kaynaklarında değil, değerlerinde ve süreçlerinde.

Bu nedenle öncelikle kurum içi kaynakların tahsisinde bir problem olup olmadığı teşhis edilmeli. Birbiri ile rekabet içindeki ürünleri geliştirme teklifleri arasında kaynakların tahsis edilip paylaştırılması genelde mevcut ürün lehine olur. Bu da kurum içinde, yıkıcı bir ürünün/markanın geliştirilmesinin hızını keser. Muhtemelen kurum, en güçlü müşterilerinin ihtiyaçlarını ele alan sürdürülebilir projelerine kaynaklarını ayırmış, ufak pazarları ve kötü tanımlanmış müşteri ihtiyaçları olan yıkıcı ürünleri/markaları bundan mahrum bırakmış olur.

Kurumun biriktirdiği becerilerin ve bilgilerin türü, onun hangi sorunları çözebileceğini, hangilerini çözemeyeceğini belirler. Bir ürünün veya sürecin performans sorununun optimal çözümü, bir firmanın biriktirdiğinden çok daha farklı bilgiler gerektirirse, o firma doğal olarak tökezleyebilir. Bugün şirketlerde mevcut olan tasarım becerileri ve teknolojik bilgi, tasarımcıların neyle uğraşıp neyi bir kenara bırakmak konusunda yapmış oldukları tercihlerin sonuçlarıdır. Kümülatif bir bilgi kaynağı oluşmuştur. Sonraki kuşaklar da farklı ürünleri geliştirmeyi, onları rafine etmeye çalışmayı bırakmıştır.

Maliyet yapısı mevcut pazarın liderliğine göre düzenlenmiş bir firma, alt/yeni/farklı bir pazara ulaşacak inovasyonu gerçekleştiremez; çünkü bunu gönülden istemez, yapısı da uygun değildir. Örneğin, yeni girecekleri bir pazarın önce büyüklüğünü ve finansal getirilerini bilmeyi zorunlu görürler. Halbuki bunu görmek son derece zordur, yanılma payı da çok yüksektir. Hele mevcut olmayan bir pazarın verilerini talep etmek mümkün değildir. Olmayan bir pazara yönelik planlama ve pazarlama teknikleri de bu pazarda bir işe yaramayacaktır.

Şirket ne kadar büyükse, yeni gelişen piyasanın sunacakları ona bir o kadar zayıf gözükür. Ya yeni pazarın ilgi çekecek kadar büyümesini, ya da kendi pazarlarının artık dayanamayacakları kadar küçülmesini beklerler. Ancak o gün geldiğinde pazara girmekte geç kalmışlardır.

Araştırmalar, pazara sonradan girmenin, başarılı olunsa dahi pazara ilk girenlere oranla son derece sınırlı olduğunu göstermiştir. Yeni pazarlarda başarılı olabilen büyük şirketler, sadece o hedef pazara denk otonom kurumlara sorumluluk verdiklerinde başarılı olabilmişlerdir.

Büyük şirketlerin çoğunun yetenekleri, yöneticilerinin çoğunun inanmaya meyilli olduklarından çok daha fazla “uzmanlaşmıştır” ve “konuya özeldir”. Çünkü bu yetenekler ana kurumun mevcut değer ağları içinde şekillenmiştir. Bu kurumlar, belirli yeni inovasyonları belirli pazarlara taşıyacak yeteneklere sahiptirler, yeni pazarlara değil. Kurumların ve bireylerin tüm bu yetenekleri, tarih boyunca rekabet ettikleri değer ağlarının özellikleri tarafından şekillendirilmiştir. Yeni pazarlar ise yeni ve çok farklı yetenekler gerektirir.

Bu kurumların belli tür başarısızlıklara tahammülü varken, belli türlere asla yoktur. Belli marj seviyelerinde para kazanma kabiliyetleri varken, belli marjlarda yoktur. Belli bir hacme alışmışlardır, bu hacimlerde karlı bir iş yapabilirler ancak bu hacimlerin altında ya da üstünde ne yapacaklarını ya bilemezler, ya da tatmin olmazlar.

Halbuki önemli olan ilk kabul şudur: Doğru pazarların ve bunlardan yararlanmak için doğru stratejinin önceden “bilinemeyebileceğidir”.

Ne yapmalı?

Bir yerlerde, henüz keşfedilmemiş bir ihtiyacı olan bir grup alıcı var. Bu alıcılar bulunmalı. İhtiyaçları ölçmek için de ne söylendiğine değil, ne yapıldığına bakılmalı.

Ana akım bir firmanın yapacağı en başarılı hareket, yeni ve bağımsız bir faaliyet alanı/ürün/marka oluşturmaktan sorumlu, "tamamen otonom" bir kuruluş/yapı/ekip meydana getirmesi olacaktır.

Bu otonom yapı, firmanın mevcut müşterilerinin yaptırım gücünden kurtulmuş, farklı bir müşteri grubuna ürün sunabilecek özgürlükte olacaktır. Aksi takdirde mevcut yapının içindeki yöneticiler, düşük bir kar getirecek, küçük bir pazara hitap eden, ne olacağı belirsiz bir girişime finans ve işgücü kaynağı yaratmak istemeyecek, yaratsa bile yakasını bırakmayacaktır.

Düşük marjlarda karlılık elde etmeye göre düzenlenmiş bir maliyet yapısı olan bağımsız bir kurum yaratılmalı. Bu bağımsız kurum, kendi yönetici elemanları olan, bağımsız bir şirkette gereken tüm fonksiyonel yeteneklere sahip, tamamen kendi kendine yeterli bir kurum olmalı.

Bu kurum, kendi içinde bağımsız bir yapı olarak, yeni sorunu çözmek için gereken değerleri oluşturup, süreçleri geliştirecek.

Otonom kurumun planlaması, “keşfe dayalı” olacaktır. Keşif odaklı planlama, ekibi, geri çevrilmesi pahalı taahhütlere girmeden önce kendi Pazar varsayımlarını test etmeye zorlayacaktır. Pazardaki olaylar, kendi varsayımlarının geçerliliğini açıklığa kavuşturdukça, kolayca yeniden şekillendirilebilecek ve değişik pazarlara, fiyat odaklarına vs yönelik özellikler geliştirebilecektir.

• Otonom yapının hayatta kalması, başarılı olmasına bağlı olacak.

• Uygun bir mali yapı ile olabildiğince ufak bir yapı olacak.

• Otonom yapının çalışanları önceliklerini, ana kurumun mevcut müşterilerinin acil sorunlarını çözmeye harcamak zorunda olmayacak.

• Otonom yapının çalışanları, ana kurum içerisinde kendi geleceklerini güvence altına almak adına "kendilerini kenarda tutmak, göze batmamak, risk almamak" gibi reflekslere sahip olmak zorunda kalmayacak.

• Ufak kazançlar dahi gereken enerji ve hevesi yaratabilecek.

• Otonom yapının yöneticileri enerjilerini, sürekli ana akımdaki verimlilik analizlerine karşı kendilerini savunarak tüketmek zorunda kalmayacak.

• Mevcut teknolojilerin sağladığı yetenekleri veri alacak, pazarın ihtiyaçlarını değil. Aksi taktirde mevcut müşterilere sürdürülebilir bir uyarlama ve iyileştirme ile sınırlı kalınacağı için, yeni pazarlar geliştirilemez.

• Başarısızlığa uğrama esnekliği olacak. Ancak bu başarısızlıklar öyle küçük olacak ki, inanırlığı yıkmadan tekrar deneme şansı verebilecek.

• Sıfırdan bir keşif yapılmayacak. Kanıtlanmış ürünler çerçevesinde, özgün bir ürün mimarisi şeklinde bir araya getirilen ve müşteriye daha önce hiç mevcut olmamış bir dizi nitelik sunan ürünlere odaklanılacak.

• Beta deney alanları ile ürünler müşterilerle birlikte interaktif bir biçimde üretilecek. Çünkü Pazar hakkında tek yararlı enformasyon, test ederek ve sondalayarak, gerçek para ödeyen gerçek insanlara gerçek ürünler satarak yapılacak deneme yanılma yollu deneyimlerdir; eşe dosta sorarak yapılanlar değil.

• Yanılmamaya değil, yanıldığında süratle doğru olanı öğrenmeye odaklanılacak. Kaynaklar muhafaza edilerek ilerlenecek, hemen tüketilmeyecek.

• Planlanmış olanla gerçekleşen arasındaki farka odaklanılmayacak. Aksi taktirde bu farkı kapatmaya yönelik bir baskı oluşur. Bu işte beklenmedik başarısızlıkları şiddetle beklemek gerekir. Beklenmedik başarılara giden yol budur. Pazarı beklenmedik başarılar belirler.

• Beklenmedik başarılar için de beklenmedik keşifler gerekir. Bunun için de bir ürünün ne amaçla üretildiğinden ziyade, “ne amaçla kullanıldığının” izlenmesi gerekir. Laboratuvarlardan, odak guruplarından dışarı çıkılmalı, keşif odaklı seferlerle yeni müşteriler, yeni ürünler bulunmalıdır.

• Belli bir pazarlama stratejisi olmayacak. Pazara karşı büyük ölçüde bir deneme yanılma yaklaşımı ile kendi ürünleri için dominant uygulamalar arayacak. Deneyecek, öğrenecek, uygulayacak.

• Her halükarda sürekli bir baskı olacak, sonuçta bu otonom yapı, başarısız olmak üzere açılmayacak.